No mencioné los ingresos. No mencioné a los empleados. Me parecía inútil. Mientras Alex trabajaba a tiempo parcial en Target y luego en Best Buy, hablando de volver pronto al mundo de las startups, yo negociaba nuestras primeras colaboraciones con empresas de verdad. Una cadena de gimnasios quería una versión de marca de Health Track. Luego, una aseguradora me contactó para ofrecerme la posibilidad de recompensar a sus usuarios por los hábitos saludables que registrara la app. Yo seguía conduciendo un Toyota viejo y con las mismas zapatillas de la universidad, comiendo en Chipotle en el sofá de la oficina. Así que, desde fuera, nada parecía impresionante. Dentro de mi pequeño mundo, todo estaba cambiando. Un día, me llegó un correo electrónico de un ejecutivo de desarrollo de negocio de una gran empresa tecnológica. Querían hablar de opciones estratégicas, que en el lenguaje corporativo significa «quizás queramos comprarte». Entré en la reunión con mi única chaqueta decente, las palmas de las manos sudando, intentando no parecer un niño que todavía vivía de comida para llevar. Ofrecían 50 millones de dólares por Health Track. Cincuenta. Con más ceros de los que yo, con ocho años, podría haber imaginado. Por un momento, me imaginé llamando a mi madre; finalmente la oí decir:
"Sabía que lo tenías dentro".
Entonces escuché el resto de la oferta. Querían el control total. Querían optimizar el embudo de monetización, lo cual era una forma elegante de decir que querían meter anuncios y ventas adicionales en cada rincón de algo en lo que los usuarios confiaban para cuidar su salud. Me pareció mal. Dije que no. Mis abogados casi se ahogan, pero rechazar la oferta envió una señal diferente al agua. Si una gran empresa nos quería, otras también podrían. Una firma local de capital riesgo especializada en tecnología de la salud contactó. No querían comprar. Querían invertir y ayudarnos a escalar. Negocié duro y acepté 8 millones de dólares: suficiente para crecer, pero no tanto como para perder el control. Abrimos una segunda oficina en Portland, contratamos más ingenieros y ampliamos nuestras herramientas de salud mental. Health Track se integró profundamente con Apple Health, Fitbit y todos los grandes wearables. Superamos el millón de usuarios activos. Los ingresos anuales ascendieron a ocho cifras. A los 25, firmé los papeles de un modesto ático en Seattle con vistas al agua.
Lo llené de muebles de IKEA y plantas que casi siempre olvidaba regar. Seguía conduciendo el mismo coche destartalado. Seguía vistiendo sudaderas con capucha para ir al trabajo. Pero mi vida ya no era pequeña. La oferta que finalmente se consolidó no vino de una ostentosa empresa tecnológica, sino de un gigante del sector salud que quería integrar el bienestar preventivo en su sistema. No querían desmantelar la aplicación. Querían conservar mi equipo, conservar la marca y usar sus recursos para llegar a más gente. Ofrecieron 150 millones de dólares. Negociamos las condiciones durante meses; mis días eran un torbellino de contratos, videollamadas y números que me hacían cortocircuito en la mente adolescente. Cuando finalmente firmé, salí de esa última reunión aturdido. Después de impuestos, después de las bonificaciones para mi equipo, después de todos los honorarios, me quedaban unos 90 millones de dólares. Noventa millones más de lo que nadie hubiera imaginado, incluyéndome a mí. No llamé a mi madre. En cambio, llamé a un terapeuta. Sentado en esa pequeña y silenciosa oficina, hablé por primera vez en mi vida sobre cómo se sentía ser el niño invisible. El niño que siempre dice "estarás bien". El que se olvida. Recordamos cada cumpleaños, cada logro ignorado, cada vez que mi madre decidió salvar a Alex en lugar de verme.
